互聯(lián)網(wǎng)對實體的沖擊早已成為事實，但在中國，花旗報告中銀行網(wǎng)點大量關(guān)閉的UBER時刻在現(xiàn)實中并沒有出現(xiàn)。在此背景下、在商業(yè)銀行經(jīng)營中，對于物理網(wǎng)點該如何定位，卻已經(jīng)不得不考慮。作為網(wǎng)點數(shù)量與國有商業(yè)銀行比較相距甚遠的股份制商業(yè)銀行，又該如何面對“銀行UBER時刻”?

“智能化改造只是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中的一個方面，我們的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型要以切實提升客戶體驗、提高網(wǎng)點產(chǎn)能和效益為最終目標，推動網(wǎng)點功能定位從‘交易結(jié)算中心’向‘綜合化銷售中心’轉(zhuǎn)變，提高銷售能力。不追求高大上，不搞單純設(shè)備布放與裝修改造，不貪大求洋，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型要分步實施，先易后難，先試點后推廣，堅決不搞運動和一刀切?！睂τ诠獯筱y行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，光大銀行行長張金良這樣說。

“互聯(lián)網(wǎng)新常態(tài)下傳統(tǒng)網(wǎng)點面臨著‘去功能化’的趨勢，網(wǎng)點變革勢在必行;新常態(tài)下銀行面臨利潤壓力，對網(wǎng)點投資回報以及單點經(jīng)營效率提出更高要求。銀行物理網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型，不僅是硬件和技術(shù)的轉(zhuǎn)型，更是流程再造和人員整合。”對于銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的方向，光大銀行有關(guān)負責(zé)人說。

在此趨勢和背景下，光大銀行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型從網(wǎng)點定位、網(wǎng)點服務(wù)功能轉(zhuǎn)型和網(wǎng)點效能三個方面開始提升。

網(wǎng)點定位：智能化、輕型化

基于互聯(lián)網(wǎng)背景下客戶對網(wǎng)點依賴性降低，光大銀行網(wǎng)點正在從“以滿足客戶金融服務(wù)需求”為中心向“以提升客戶體驗為中心”轉(zhuǎn)變。其中，發(fā)展智能化網(wǎng)點是改善客戶體驗的重要選擇。這種智能化的完成，基礎(chǔ)是提高線下產(chǎn)品線上轉(zhuǎn)化水平，實現(xiàn)客戶的基本金融服務(wù)和交易通過線上完成;與此同時，進一步提高智能化設(shè)備的使用效率，提升智能化設(shè)備的客戶體驗，實現(xiàn)到網(wǎng)點客戶的基本交易通過智能化設(shè)備解決，客戶體驗更加智能、便捷、高效;網(wǎng)點內(nèi)部布局則以強化客戶體驗為主，突出光大特色的網(wǎng)點屬性：網(wǎng)點廳堂布局上強化智能金融服務(wù)區(qū)和客戶體驗區(qū)的功能，使其成為滿足客戶基本交易服務(wù)、進行客戶營銷和客戶體驗的主要區(qū)域。

在實現(xiàn)智能化定位的同時，光大銀行另一個網(wǎng)點定位是輕型化。即網(wǎng)點面積大小要基于其周圍目標客戶資源，網(wǎng)點面積要差異化，網(wǎng)點要向面積相對較小、成本低的方向發(fā)展，減少在非核心客群的資源投入，節(jié)約成本。

“社區(qū)銀行就是網(wǎng)點輕型化的體現(xiàn)，我行社區(qū)銀行布局在全國重要城市的中高端社區(qū)周圍，面積以80-100平方米為主，通過對社區(qū)銀行的精細管理，目前社區(qū)銀行對全行對私存款的增量貢獻達到30%以上，預(yù)計年內(nèi)開業(yè)兩年的社區(qū)銀行有50%的網(wǎng)點實現(xiàn)營業(yè)利潤盈利，這對全行網(wǎng)點輕型化發(fā)展進行了有益嘗試。”光大銀行有關(guān)人士說。

銀行網(wǎng)點在交易功能弱化后，需要將網(wǎng)點資源聚焦，釋放網(wǎng)點內(nèi)生動力，創(chuàng)造出更大價值。業(yè)務(wù)流程再造是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。為此，光大銀行梳理柜臺與廳堂之間、線上與線下之間的業(yè)務(wù)流程、服務(wù)流程、客戶分層體系，通過流程變革培育光大銀行另一核心競爭力。這種轉(zhuǎn)變又從以下幾方面實現(xiàn)：

合理安排柜臺和廳堂人員配置，增強廳堂服務(wù)和營銷力量，通過建設(shè)和完善零售中高端客戶分層服務(wù)體系契機，從網(wǎng)點客戶服務(wù)分區(qū)、客戶分層服務(wù)流程以及客戶經(jīng)理等級認證等方面，提高廳堂營銷能力;

建立線上線下協(xié)同機制，通過線上線下產(chǎn)品銷售的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)機制，產(chǎn)生聯(lián)動效應(yīng);

強化大數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)庫營銷，通過大數(shù)據(jù)技術(shù)和先進手段，提高線上客戶向線下的轉(zhuǎn)化，提升互聯(lián)網(wǎng)金融客戶的綜合貢獻;

開展跨業(yè)合作，網(wǎng)點服務(wù)實現(xiàn)金融功能和非金融功能相結(jié)合，改變傳統(tǒng)網(wǎng)點形象，形成光大銀行個性化的網(wǎng)點特征，以此吸引客戶。

強化網(wǎng)點效能評價 提高網(wǎng)點投資回報率

網(wǎng)點作為銀行產(chǎn)品銷售和客戶營銷最重要渠道，要提高網(wǎng)點經(jīng)營效率，提升網(wǎng)點投資回報率，光大銀行的選擇是，圍繞“三個指標、三個到位”提高網(wǎng)點效能。

建立網(wǎng)點效能評價體系，主要體現(xiàn)在三個關(guān)鍵指標上，即網(wǎng)均產(chǎn)能、戶均價值和人均產(chǎn)能，三個指標體現(xiàn)了網(wǎng)點的規(guī)模、客戶、人員的綜合價值，可以全面衡量一個網(wǎng)點的綜合經(jīng)營效率。網(wǎng)點要提升三個關(guān)鍵指標，必須根據(jù)輕重緩急依次實現(xiàn)。實現(xiàn)路徑則是做到“三個到位”：網(wǎng)均規(guī)模達標要到位、網(wǎng)點等級管理要到位、網(wǎng)點激勵約束機制要到位。

“走出去”：從“坐商”變“行商”

“網(wǎng)點轉(zhuǎn)型不僅要在智能化、輕型化定位下，通過流程梳理實現(xiàn)功能的轉(zhuǎn)變，更重要的一個變化還是要‘走出去’，實現(xiàn)從‘坐商’到‘行商’的轉(zhuǎn)變?！惫獯筱y行零售部相關(guān)人士表示。而要實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，光大銀行制定了“四個走進”策略。

“走進社區(qū)”：走進營業(yè)網(wǎng)點周邊社區(qū)，與居民區(qū)物業(yè)聯(lián)動，開展衣食住行、家庭客群、節(jié)日慰問等宣傳活動，輻射周邊2-3公里，從“客戶上門”轉(zhuǎn)為“宣傳到家”。

“走進企業(yè)”：走進對公企業(yè)單位，與財務(wù)、工會等聯(lián)動，開展子女留學(xué)、理財規(guī)劃、旅游海淘等宣傳活動，通過公私聯(lián)動，提升代發(fā)企業(yè)客戶綜合價值。

“走進市場商圈”：走進網(wǎng)點周邊的辦公樓、市場商圈，與小企業(yè)和商戶合作，布設(shè)pos機、發(fā)展特惠商戶、提供小微或消費貸款、宣傳私行尊享服務(wù)等，從“單一產(chǎn)品”轉(zhuǎn)為“打包綜合服務(wù)”。

“走進互聯(lián)網(wǎng)”：即用互聯(lián)網(wǎng)思維做好網(wǎng)點經(jīng)營，與線上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開展合作，通過O2O模式，充分發(fā)揮銀行網(wǎng)點線下服務(wù)優(yōu)勢，在成功導(dǎo)入線上互聯(lián)網(wǎng)客戶的同時，為線下客戶篩選、推薦高質(zhì)量線上產(chǎn)品，積極配合客戶日益提升的線上消費習(xí)慣，為客戶提供更加全面、高效、便捷、優(yōu)質(zhì)的線上線下服務(wù)。

與此同時，加強“廳堂營銷”，將客戶服務(wù)與營銷實現(xiàn)有機結(jié)合;加強網(wǎng)點的團隊建設(shè)，開展全行網(wǎng)點效能培訓(xùn)，建立網(wǎng)點導(dǎo)師制度，發(fā)揮示范效應(yīng)。（通訊員 樓蓉 李昕）